Controllers en hun hersenen – Frank Hartmann

brains controller

Controllers en hun hersenen

Door professor Frank Hartmann

De laatste decennia is de controller een functionele naam geworden die verschillende organisatorische verantwoordelijkheden overspant. Controllers zijn doorgaans verantwoordelijk voor het onderhoud en het interne financiële managementsysteem. Zij zijn verantwoordelijk voor het budget, plannen en voorspellen, en voor het rapporteren. Ook ondersteunen zij de lokale lijnmanagers bij de besluitvorming en ze houden de ontwikkeling van de organisatorische prestaties in lijn met de strategie nauwlettend in de gaten. Controllers zijn doorgaans goed thuis in bedrijfseconomie, boekhouding en finance. Hun belangrijkste rol is het waarborgen van economische rationaliteit. Wanneer zij worden blootgesteld aan krachten die deze rationaliteit in de weg staan, wordt van de controllers verwacht dat zij opstaan en de grotere belangen van hun organisatie dienen in plaats van een beperkt belang van hun lokale manager.

Dit is het typische normatieve beeld van toezicht, dat men in de tekstboeken ziet en bepaalt de manier waarop studenten en professionals controllers worden. De normen van rationaliteit en ethiek worden ook onderschreven en verkondigd door professionele organisaties van controllers, zoals de Amerikaanse IMA (Institute of Management Accountants), de Britse CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) en de Nederlandse VRC (Vereniging van Register Controller).

Een vraag die steeds meer aandacht krijgt in de wetenschappelijke literatuur is hoe de controllers zich in de praktijk gedragen. Met name de veelvuldige 'boekhoudschandalen' hebben deze belangstelling aangewakkerd. Ex post analyses van dergelijke schandalen laten vaak zien dat overambitieuze of overoptimistische lijnmanagers proberen de zaken op hun manier te regelen ondanks de schade die dit aan de organisatie toebrengt. Klassieke gevallen zijn die van ENRON, AHOLD en Parmalat, terwijl een actueel geval dat van Wirecard is. In deze gevallen lijkt het duidelijk dat het lijnmanagement beslissingen heeft geforceerd terwijl het de werkelijke economische voordelen overschat of overschat. In al deze gevallen moeten we aannemen dat het toezicht heeft gefaald, maar hoe?

Om deze vraag te beantwoorden moeten we de dynamiek van de controllerstaken beter begrijpen. Zijn controllers in staat om ongegronde ambitie en optimisme van hun lijnmanagers te temperen? We moeten er rekening mee houden dat de controllers misschien wel getraind en gemotiveerd zijn om dergelijke ambitie en optimisme met realiteitszin tegen te gaan, maar dat ze zich misschien niet bewust zijn van ongepaste druk. In de nasleep van de ENRON-crisis is hier sterk voor gepleit. In een document van de Harvard Business School werd betoogd dat auditors zonder slechte bedoelingen slechte audits zouden kunnen opleveren. De auteurs wezen op de maatschappelijke complexiteit van de professionele omgeving waarin accountants functioneerden, waarin ze onderhevig waren aan allerlei stille krachten waarvan ze zich misschien niet bewust waren.

In verschillende studies hebben we daarom de situatie voor controllers onderzocht. In een onderzoek naar budgetoverschatting (Hartmann en Maas 2010) ontdekten we een belangrijke rol voor de persoonlijkheid van de controllers, maar ook voor de mate waarin zij zich emotioneel verbonden voelden met hun eenheden en hun manager. Wanneer ze zich emotioneel verbonden voelen, kunnen controllers misschien geen objectieve evaluaties meer geven. Meer recentelijk hebben we deze onderzoekslijn uitgebreid door te kijken naar het concept van empathie. Empathie wordt beschouwd als een psychologisch kenmerk dat aangeeft in hoeverre mensen zich 'in de schoenen van anderen' kunnen plaatsen. Empathische mensen zijn mensen die gemakkelijk medelijden hebben met een ander en die de vreugde en pijn van een ander voelen alsof het hun eigen vreugde is. Empathische mensen zijn ook in staat om situaties en ideeën te beoordelen vanuit het perspectief van een ander, en houden automatisch rekening met het belang van een ander. Onze focus op empathie heeft ons ook in staat gesteld om een stap te zetten in de richting van de neurowetenschap, waarin empathie al is bestudeerd. Deze stap naar de neurowetenschappen was een belangrijke om te maken, omdat empathie waarschijnlijk een van die 'stille krachten' is waar de controllers zich misschien niet bewust van zijn. Onze verwachting was dat de controllers er misschien niet in zouden slagen de organisatorische rationaliteit te waarborgen, niet door een of andere bewuste wens om hun managers te behagen, maar eerder door de onbewuste invloed van empathie. In een recent paper hebben we deze bewering onderzocht.

We nodigden de controllers uit in ons laboratorium en lieten hun films van emotionele gezichten zien. We vroegen hen ook hun reacties op korte casus die situaties beschreven waarin managers aan controllers vroegen om mee te werken aan foute rapportages. Zulke foute rapportages zouden managers, die bang waren om anders hun bonus of baan te verliezen, ten goede komen. We ontdekten dat controllers die meer EEG (elektro-encefalografie) reacties vertoonden op de emotionele gezichten, wat duidt op een grotere empathie, ook meer geneigd waren om mee te werken aan foute rapportages.

Dit suggereert een belangrijke rol voor 'stille krachten' in de werkomgeving van de controllers, maar het laat nog veel vragen open. De belangrijkste vraag is waarschijnlijk wat we kunnen doen om de controllers bewuster te maken van deze krachten, vooral omdat ze lijken te opereren buiten de bewuste ervaringswereld. Dergelijke studies motiveren op zijn minst om naast technische en professionele vaardigheden ook aandacht te besteden aan de sociale vaardigheden van de controllers.

 

Referenties

Bazerman, M. H., Loewenstein, G., & Moore, D. A. (2002). Why good accountants do bad audits. Harvard business review, 80(11), 96-103.

Eskenazi, P. I., Hartmann, F. G., & Rietdijk, W. J. (2016). Why controllers compromise on their fiduciary duties: EEG evidence on the role of the human mirror neuron system. Accounting, Organizations and Society, 50, 41-50.

Hartmann, F. G.H. & Maas, V. S. (2010). Why business unit controllers create budget slack: involvement in management, social pressure, and machiavellianism. Behavioral research in accounting, 22(2), 27.

Hartmann, F.G.H, Kraus, K., Nilsson, G, Anthony, R. & Govindarajan, V. (2020). Management Control Systems, McGraw-Hill.

 

Woord van dank

Eénmaal per maand wordt er een artikel gepubliceerd dat is geschreven door één van onze docenten economie van de Radboud Universiteit. We waarderen de bijdrage van de afdeling enorm. Deze maand danken we Frank Hartmann, professor Bedrijfseconomie, voor zijn artikel over controllers en hun hersenen.